Individuelle Exzellenz ist nicht gleich kollektive Leistungsfähigkeit

Eine Führungskraft kann für sich betrachtet hervorragend geeignet sein und dennoch nicht optimal zu einem bestehenden Managementteam passen. Man stelle sich ein Führungsteam vor, dessen Mitglieder allesamt ausgesprochen durchsetzungsstark, entscheidungsfreudig und wettbewerbsorientiert sind. Jede einzelne Person kann in ihrer Funktion sehr erfolgreich sein. Gemeinsam besteht jedoch die Gefahr, dass interne Konkurrenz entsteht, unterschiedliche Positionen zu Machtkämpfen führen und wichtige Entscheidungen nicht ausreichend reflektiert werden.

Umgekehrt kann ein Team aus überwiegend konsensorientierten Führungspersönlichkeiten hervorragend zusammenarbeiten, aber Schwierigkeiten haben, notwendige Veränderungen konsequent umzusetzen oder unangenehme Entscheidungen zu treffen.

Entscheidend ist daher nicht nur, was die einzelnen Führungskräfte können, sondern auch, wie sie gemeinsam funktionieren.

Komplementarität als Erfolgsfaktor

Leistungsfähige Managementteams profitieren häufig davon, dass ihre Mitglieder unterschiedliche Stärken, Perspektiven und Verhaltensweisen einbringen.

Strategisch visionäre Persönlichkeiten können durch analytisch und operativ orientierte Führungskräfte ergänzt werden. Risikobereitschaft kann durch sorgfältige Abwägung ausbalanciert werden. Menschen mit hoher Veränderungsorientierung profitieren von Kolleginnen und Kollegen, die Stabilität, Verlässlichkeit und Umsetzungsdisziplin sicherstellen.

Dabei geht es keineswegs darum, für jede Eigenschaft einen möglichst gegensätzlichen Charakter zu finden. Unterschiedlichkeit ist kein Selbstzweck. Vielmehr kommt es darauf an, dass die im Team vorhandenen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale zu den strategischen Herausforderungen des Unternehmens passen und sich sinnvoll ergänzen.

Ein Unternehmen in einer tiefgreifenden Transformation benötigt möglicherweise eine andere Zusammensetzung seines Managementteams als eine Organisation, deren wichtigste Aufgabe in der Stabilisierung und Optimierung bestehender Geschäftsmodelle liegt.

Das optimale Managementteam ist daher immer auch eine Frage der Unternehmensstrategie und der konkreten Situation.

Unterschiedlichkeit braucht eine gemeinsame Grundlage

So wertvoll unterschiedliche Persönlichkeiten und Perspektiven sein können, sie bringen auch Herausforderungen mit sich. Unterschiedliche Arbeitsweisen, Kommunikationsstile und Entscheidungspräferenzen können Spannungen erzeugen. Diese Spannungen können produktiv sein, wenn sie zu einer intensiveren Auseinandersetzung mit Problemen und besseren Entscheidungen führen. Sie können aber auch destruktiv werden, wenn persönliche Rivalitäten, mangelndes Vertrauen oder unterschiedliche Vorstellungen über die gemeinsamen Ziele dominieren.

Deshalb braucht ein erfolgreiches Managementteam neben komplementären Fähigkeiten auch eine gemeinsame Grundlage: gegenseitigen Respekt, Vertrauen, ein gemeinsames Werteverständnis und die Bereitschaft, Verantwortung nicht nur für den eigenen Bereich, sondern für das gesamte Unternehmen zu übernehmen.

Ein gutes Managementteam muss und kann nicht immer einer Meinung sein. Es muss aber in der Lage sein, unterschiedliche Meinungen konstruktiv zu nutzen und anschließend gemeinsam zu handeln.

Gute Teamarbeit entsteht nicht von selbst

Interessante Erkenntnisse dazu liefert die Teamforschung. Martine Haas und Mark Mortensen beschreiben in ihrem Artikel „Die Geheimnisse guter Teamarbeit“ im Harvard Business Manager vier grundlegende Voraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit: eine überzeugende gemeinsame Richtung, eine geeignete Teamstruktur, ein unterstützendes Umfeld und eine gemeinsame Einstellung.

Diese Erkenntnisse sind gerade für Managementteams von besonderer Bedeutung.

Eine gemeinsame Richtung bedeutet, dass alle Führungskräfte nicht nur ihre jeweiligen Bereichsziele verfolgen, sondern ein gemeinsames Verständnis der strategischen Prioritäten des Unternehmens entwickeln. Unterschiedliche Interessen zwischen Funktionen und Geschäftsbereichen sind unvermeidlich. Entscheidend ist, dass die übergeordneten Unternehmensziele Vorrang haben.

Eine gute Struktur erfordert klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Entscheidungsprozesse und verbindliche Regeln der Zusammenarbeit. Auch ein Team aus hervorragenden Persönlichkeiten wird Schwierigkeiten bekommen, wenn Zuständigkeiten unklar sind oder Entscheidungen immer wieder neu verhandelt werden.

Ein unterstützendes Umfeld schafft die Voraussetzungen, damit das Team seine Aufgaben tatsächlich erfüllen kann. Dazu gehören ausreichende Informationen, geeignete Ressourcen, konstruktives Feedback und eine Unternehmenskultur, in der Zusammenarbeit gefördert wird.

Eine gemeinsame Einstellung schließlich sorgt dafür, dass sich die Mitglieder nicht ausschließlich als Vertreter ihrer jeweiligen Funktionen verstehen, sondern als Teil eines gemeinsamen Führungsteams. Gerade in komplexen Organisationen ist die Überwindung von Bereichsdenken eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Führung.

Damit wird deutlich: Die richtige Zusammensetzung eines Managementteams ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für dessen Erfolg. Ebenso entscheidend ist, ob die Organisation die Rahmenbedingungen für eine produktive Zusammenarbeit schafft.

Was bedeutet das für Executive Search und Management Assessments?

Aus diesen Überlegungen ergibt sich eine wichtige Konsequenz für die Auswahl von Führungskräften. Traditionelle Auswahlprozesse konzentrieren sich häufig darauf, die bestgeeignete Person für eine bestimmte Position zu identifizieren. Fachliche Anforderungen, bisherige Erfolge, Führungserfahrung und persönliche Kompetenzen werden mit einem definierten Anforderungsprofil abgeglichen. Diese individuelle Betrachtung ist notwendig, aber nicht ausreichend.

Gerade bei der Besetzung von Geschäftsführungs- und anderen Managementpositionen sollte zusätzlich analysiert werden, welche Kompetenzen, Persönlichkeiten und Führungsstile im bestehenden Managementteam bereits vorhanden sind und welche Ergänzungen sinnvoll wären.

Professionelle Management Assessments können dabei wertvolle Erkenntnisse liefern. Sie ermöglichen eine strukturierte Auseinandersetzung mit individuellen Stärken, Entwicklungspotenzialen und bevorzugten Verhaltensweisen. Entscheidend ist allerdings, diese Erkenntnisse nicht isoliert, sondern im Kontext des gesamten Führungsteams zu interpretieren.

Darüber hinaus lohnt es sich, auch die Qualität der Zusammenarbeit zu betrachten: Gibt es ein gemeinsames Verständnis der strategischen Ziele? Sind Verantwortlichkeiten klar geregelt? Werden Konflikte konstruktiv ausgetragen? Übernehmen die Führungskräfte gemeinsam Verantwortung für den Unternehmenserfolg?

Damit entsteht eine Verbindung zwischen Executive Search, Leadership Assessment und Organisationsentwicklung. Denn manchmal liegt die entscheidende Verbesserung nicht in der Neubesetzung einer Führungsposition, sondern in der Weiterentwicklung der Zusammenarbeit des bestehenden Teams.

Fazit: Das Managementteam als Gesamtsystem betrachten

Die Besetzung von Führungspositionen sollte nicht ausschließlich als Suche nach der individuell besten Persönlichkeit verstanden werden. Vielmehr geht es darum, ein Managementteam zu schaffen, das gemeinsam in der Lage ist, die strategischen Herausforderungen des Unternehmens erfolgreich zu bewältigen.

Das erfordert individuelle Kompetenz, komplementäre Stärken, gemeinsame Werte und die Fähigkeit zur konstruktiven Zusammenarbeit. Ebenso wichtig sind klare Ziele, geeignete Strukturen und eine Unternehmenskultur, die gemeinsames Handeln ermöglicht.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur: Wer ist die beste Führungskraft für diese Position? Sondern auch: Wer macht unser Managementteam insgesamt besser – und unter welchen Bedingungen kann dieses Team sein volles Potenzial entfalten?

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Literaturhinweis: Martine Haas und Mark Mortensen, „Die Geheimnisse guter Teamarbeit“, Harvard Business Manager, Juli 2016